We geven onze medewerkers inspraak, dan doen we toch aan participatie?

Vaak wordt niet gerealiseerd, dat participatie verder gaat dan inspraak. Sommige leidinggevenden vragen zich daarom af ‘Waar zit nu het verschil tussen inspraak en participatie? Is er wel een verschil? En hoezo zouden we onze medewerkers nog meer invloed geven? Onze vorm van inspraak is toch heel mooi?’

Daarom hierbij even stilstaan bij de vraag ‘Waarom is participatie belangrijk? En waarom is dat anders dan inspraak?’

• Bij inspraak kunnen teamleden adviseren bij een door leidinggevende bedacht project of thema.
• Bij participatie kunnen teamleden gelijkwaardig meebeslissen én actief bijdragen binnen voor hen haalbare doelen.

Het lijkt geen groot verschil, maar dat is het wel.

• Inspraak is natuurlijk wel mooi, maar het is nog steeds een besluit over de hoofden van teamleden heen. Ze hebben wel wat invloed, maar het besluit wordt niet mede door hen genomen. Ook de uitvoering van het besluit is de overwegend de verantwoordelijkheid van de leidinggevende.
• Bij participatie besluiten teamleden niet alleen gelijkwaardig mee, ze worden ook gelijkwaardig verantwoordelijk gehouden voor het realiseren van het besluit. Daarom is het belangrijk, dat het voor hen binnen – voor hen - haalbare doelen gebeurd.

Vaak klinkt hierbij de vraag: ‘Maar hoe kan ik als leidinggevende dan nog verantwoordelijk zijn? Want bij een probleem ben ik degene die de klappen mag opvangen!’

Mopperend kan dan soms klinken: ‘Mooi is dat…. ik moet teamleden laten participeren, maar zij worden er niet op aangesproken als het fout gaat.’

Dit is onjuist. Gelijkwaardig besluiten en verantwoordelijkheid dragen betekent niet dat alle rollen uitwisselbaar zijn.  Een leidinggevende blijft eindverantwoordelijk, en als zodanig besluit diegene ook en als zodanig is diegene ook aanspreekbaar. Een teamlid besluit als teamlid – en dus als schakel in de werkketen – en daar is dat teamlid wel degelijk verantwoordelijk voor en aanspreekbaar op. Gelijkwaardig wil dus niet zeggen, dat iedereen gelijk is. Gelijkwaardigheid betekent wel dat men elkaar verantwoordelijk kan houden voor de realisatie. Een leidinggevende kan de medewerker dus wel aanspreken op het niet realiseren van afgesproken doelen.

Soms wordt ook de vraag gesteld? ‘Is er dan nog wel een duidelijke kapitein op het schip?’

Ook bij participatie blijft de leidinggevende z’n rol behouden, nl. het leiden van de groep. Want ook al is het doel en de route ernaar toe grotendeels helder, onderweg gebeurt er van alles, wat maakt dat er ad hoc bijgestuurd moet worden. Dat is de taak van de leidinggevende. Een doel bereiken gebeurt niet in één rechte lijn. De leidinggevende mag besluiten om tijdelijk ‘buiten de lijntjes te kleuren’. Ook heeft de leidinggevende tot taak om te bewaken dat alle participerende medewerkers – die soms door veel eigenaarschap enthousiast zijn gemaakt - als één team (blijven) opereren.

Op deze wijze besluiten en werken levert prachtige en krachtige besluiten op.

Vanuit ongelijkheid, maar wel gelijkwaardig, een besluit nemen levert optimale besluiten op. Oorzaak is dat alle perspectieven in één besluit kunnen worden meegenomen. Het perspectief van de leidinggevende, maar ook het perspectief vanuit de uiteenlopende teamleden. Als een besluit van alle kanten klopt, dan is het op dat moment het best haalbare besluit.

Kan het dan nog misgaan? Jazeker. De wereld is weerbarstig. Dan volgt de vraag ‘wat is dan het nut van een dergelijke besluitvorming?’

De voordelen zijn meerledig:

• Het is niet mogelijk ‘naar elkaar te zwarte pieten’, want iedereen deed mee in de besluitvorming en het leek op dat moment het best haalbare besluit.
• Als gaandeweg de uitvoering ineens blijkt dat het besluit niet optimaal is, kan het bijstellen op dezelfde wijze gebeuren. Weer door alle perspectieven mee te nemen.
• Door participatie voortdurend centraal te zetten ontstaat een gemotiveerd team en lerende organisatie.
• De medewerkerstevredenheid gaat omhoog en het ‘eigenaarschap’ in het team neemt toe.
• Ook weten medewerkers beter ‘waarom, hoe en wat’ ze bij hun werk moeten en kunnen doen.
• Men bewaakt gezamenlijk de uitgezette koers en medewerkers staan meer in hun kracht.
• Als leidinggevende is het vervolgens gemakkelijker om de teamleden te coachen en te motiveren.

Kortom: Wat heeft het voor zin om loon te betalen aan passieve en onwetende medewerkers, terwijl meer succes te behalen valt met actieve en krachtige medewerkers?

Meer weten? Bel of mail Passioniek.