De leiding van organisaties wil wel grote doelen nastreven, maar niet altijd de consequenties ervan aanvaarden. Zeker ten gevolge van het coronavirus (COVID-19) is het van belang om veranderingsprocessen en innovatie stevig te organiseren. De samenleving is niet alleen op dit moment verandert, maar de veranderingen zijn van zeer lange duur en wellicht – op onderdelen - permanent.
Zo wil de leiding van organisaties wel stimuleren dat een team:
- Verantwoordelijkheid neemt;
- Zich aanpast naar omstandigheden;
- Meedenkt en meewerkt aan veranderingen;
- Positief kritische feedback geeft aan elkaar;
- Meewerkt aan scholing als dat ook verandering van werkomgeving kan betekenen; etc.
Maar de leiding van organisaties wil vaak niet dat een team:
- Zelfstandig besluiten kan nemen over hun eigen werkprocessen;
- Zelf (mede) kan bepalen welke aanpassingen er nodig zijn;
- Zelf kan mee-besluiten over veranderingen op een niveau hoger dan het eigen werk;
- Positief kritische feedback geeft aan de leiding;
- Meedenkt over nut en noodzaak van scholings- en re-integratietrajecten; etc.
Klik hier voor praktijkvoorbeelden
Waarom staat het één met het ander op gespannen voet?
In de top van organisaties ervaart men toenemend de urgentie om te kiezen voor een type organisatie, waarin de medewerkers zelf zo snel en goed mogelijk kunnen anticiperen en innoveren. De huidige pandemie maakt de urgentie nog groter.
Wat vaak onderschat wordt, is dat dit geen kunstje is. Het vraagt om een totaal integraal – hierop afgestemd - organisatiebeleid. Veelal wordt de fundamentele fout gemaakt om slechts (onderdelen van) Holacratie, sociocratie of de agile-aanpak met scrums alleen op het niveau van de werkvloer en het middenkader te implementeren en de top van de organisatie ongemoeid te laten. Dat is een fundamentele fout. Het gaat niet alleen om een ingrijpende vernieuwing, maar ook om het optimaliseren van de effecten. Het is onmogelijk om optimale resultaten te behalen als het besturingssysteem op ‘de oude voet’ verder gaat. Dit is vergelijkbaar met een of meerdere paard(en) als aansturing voor een racewagen zetten. Iedereen begrijpt, dat hiermee de racewagen niet het gewenste effect kan behalen.
Hetzelfde wordt gezien bij de sociocratie. Vaak willen organisaties wel de overlegstructuur tot op zekere hoogte aanpassen, maar niet de gehele besluitvormingsstructuur hierop aanpassen en al helemaal terughoudend is men om de top onderdeel te laten uitmaken van de integrale werkwijze. Het effect is daardoor matig en bij teamleden ontstaat de beleving van ‘mijn invloed is een wassen-neus of schijnvertoning’. Dat is jammer, want zeker bij de sociocratische kringmethode (SKM) kunnen significant betere resultaten behaald worden op de terreinen zelforganisatie, medeverantwoordelijkheid en innovatie. De SKM (sociocratische besluitvorming) komt de kwaliteit, slagvaardigheid en vernieuwing van de organisatie beduidend ten goede.
Hoe ziet het werken bij de SKM methode eruit?
- Het onderscheidt tussen top-down en buttom-up verdwijnt, want er is een voortdurend ‘heen en weer’ proces tussen de diverse organisatielagen. Geluiden van medewerkers met klantencontacten kunnen doordringen tot de directie en beoogde veranderprocessen vanuit de directie worden onder invloed van de medezeggenschap bij teams gefinetuned tot een optimale verandering ‘waar iedereen achter kan staan’.
- De leidinggevende hoeft de kar niet meer te trekken, want het team doet dit zelf. Hierdoor kan de leidinggevende veel meer op de bok gaan zitten en het gehele proces overzien en bewaken. De rol van de leidinggevend verschuift naar initiator, inspirator en (situationeel) coach. Deze leidinggevende krijgt de tijd en werkruimte om de medewerkers te helpen bij het maken van keuzes en het verder (door)ontwikkelen.
- De medezeggenschap is veel meer een integraal proces en geen ‘eigen beperkt domein van een kleine groep goed willende medewerkers’. Iedereen moet meedoen, en wie niet meedoet sluit zichzelf buiten. Hierdoor ontstaat een natuurlijke zuivering binnen een team, want gemotiveerde mensen willen niet graag verkeren in de nabijheid van ongemotiveerde mensen.
- De methode heeft een positief effect op een ‘open feedback cultuur’, waar ‘van elkaar leren’ centraal staat. Het feedback geven is een doorlopend proces, waardoor teamleden het normaal vinden om elkaar positief kritische feedback te geven. Issues stapelen daardoor minder snel op. Hierdoor zijn er achteraf minder reparaties nodig, wat tijd besparend is en de sfeer ten goede komt.
Maar hoe heeft de top van de organisatie invloed op dit proces?
- Motivatie is alles. Als het team ergens over mag gaan, dan moet dit niet later weer teruggedraaid kunnen worden. Want gebeurt dat, dan ontstaat er demotivatie. De top moet kaderen en niet betuttelen. Kaderen gebeurt door structureren van de organisatie en doelstellingen te bepalen. Dat is een proces dat vooraf in de top gebeurt. Ook hoort daarbij dat leidinggevenden ‘fouten’ accepteren als leermomenten en zeker niet bij elke (vermeende) fout de beslisruimte terugdraaien. Hierdoor kan een taakvolwassen team ontstaan.
- De top gaat ook over ‘goed voorbeeld’ gedrag, over inspireren en enthousiasmeren, over ontwikkeling en positionering etc. Micromanagement is ‘uit den boze’. De top moet over grote zaken van het hoogste abstractieniveau kunnen gaan en niet over de meer operationele details. Die issues horen in het team thuis, die er ook belang bij hebben dat deze zo goed mogelijk verlopen.
Samenvattend: het is niet effectief als de top van een organisatie een bepaalde koers succesvol wil vormgeven zonder daar zelf onderdeel van te zijn.
Advies Passioniek:
Wil je weten of de SKM (Sociocratische Kringmethode) bij jullie organisatie past? En/of hoe je een crisis in je organisatie hiermee het hoofd kunt bieden of kunt innoveren? Passioniek heeft meer dan 10 jaar ervaring in het implementeren en het werken met SKM. Bel +31610357189 of mail info@passioniek.nl.
#SKM #sociocratie #integraal #zelforganisatie #innovatie
Klik hier voor praktijkvoorbeelden