Talenten aantrekken en ontwikkelen door vernieuwing

Waarom is mensgericht ondernemen ‘hot’?

De samenleving verandert. De drijfveer: ‘Ondernemen voor het geld’ begint in toenemend tempo twijfelachtig te worden. Er is een forse verschuiving gaande naar nieuwe drijfveren: ‘Het sociale aspect van een bedrijf wordt cruciaal, en dus ook de mens daarin.’

Steeds meer directieleden werken vanuit de visie ‘gelukkige medewerkers = gelukkige klanten’.

Mooi. Maar wie werkelijk de mensen centraal wil stellen, geeft medewerkers vrijheid en verantwoordelijkheid. Dit vraagt om een ander personeelsbeleid en ander leiderschap. Succesvolle bedrijven gaan hier heel ver in en laten zien, dat het de organisatie als geheel ten goede komt.

Hoe kan je vernieuwing in het personeelsbeleid realiseren om talenten aan te trekken en te ontwikkelen?

Dit kan door het aanpassen van het personeelsbeleid aan Millennials en men kan daar heel ver in gaan, maar ook duurzame inzetbaarheid rendeert. Hieronder enkele voorbeelden ter inspiratie.

Twintig minuten functioneringsgesprek

Elk kwartaal deze gesprekken en toch worden ze meer gewaardeerd dan een ‘klassiek’ functioneringsgesprek.

• Vanuit het perspectief van de medewerkers worden de gesprekken als minder officieel ervaren. Ook worden ze meer als onderdeel van het normale werk ervaren en de gesprekken maken minder nerveus, waardoor de eigen inbreng toeneemt. Dit komt het werkplezier ten goede.
• Vanuit het perspectief van de leidinggevende wordt deze werkwijze als een lastenverlichting ervaren. Ze hoeven minder te documenteren. En er is meer een ‘echt’ gesprek met de medewerker, waarbij de focus meer ligt op de directe werkzaamheden en minder op de indirecte competenties

Over het geheel vindt men de effectiviteit van zo’n functioneringsgesprek aanmerkelijk toenemen.

Workation

Tijdens een Workation verblijft een bedrijf in een vakantiehuis met zwembad. Medewerkers gaan aan de slag met hun werk. Tussendoor verblijven zij met collega’s aan het zwembad en er worden uitstapjes gedaan.

De ervaring leert dat dit een positief effect heeft op de groepsbinding. Ook na terugkomst blijkt het groepsbindingseffect nog lange tijd merkbaar.

Iedereen een tijdelijk contract

Zeker in de huidige tijd – in deze snel veranderende samenleving - wil een werkgever flexibel zijn. Daarom werken organisaties met een flexibele schil. Nadeel hiervan is dat er een onderscheid ontstaat tussen vaste en tijdelijke medewerkers, wat daadwerkelijk invloed heeft op het functioneren van mensen en vaak ook – in negatieve zin - op het werkplezier.

Maar een organisatie kan ook van de nood een deugd te maken. Dit door als doelstelling te hebben om snel te kunnen vernieuwen door een constante aanvoer van nieuwe inzichten. Deze organisaties werken uitsluitend met tijdelijke contracten, waarbij iedereen gelijk behandeld wordt.

Voordeel van voortdurend tijdelijke dienstverbanden is, dat mensen uitgedaagd worden om het beste uit zichzelf te halen, maar ook dat ze getraind worden om op veranderingen in te spelen. Ook is het werk minder snel saai, de kaders zijn meer helder en de ambities groter. Nadeel hierbij is, dat sommige medewerkers gebukt kunnen gaan onder grotere werkdruk en meer onzekerheid. Hier kunnen ze in gecoacht worden.

Werkvermogen en leeftijdsbeleid

Langjarig internationaal onderzoek door de Finse hoogleraar Ilmarinen toont aan dat investeringen in het werkvermogen en leeftijdsbeleid lonend zijn. Bij tweehonderd bedrijven bleek dat deze investeringen zich op zijn minst drievoudig terugverdienen. Ilmarinen zegt hierover: “Investeren in leeftijdsbeleid is de beste investering die je kunt doen. Het is zelfs beter dan investeren in R&D.”

Leiderschapsprocessen inzetten om het team te helpen ontwikkelen

• Het coachend leiderschap is een begeleidende stijl van leiderschap, die snel aan populariteit lijkt toe te nemen. In plaats van zelf alle beslissingen te nemen en taken te delegeren, zoals in de autocratische leiderschapsstijl, neemt de coachende leider het voortouw om alles uit zijn medewerkers of team te halen.
• Het dienend leiderschap is leiderschap waarbij leidinggevenden zich dienstbaar opstellen. Ze stellen zich in dienst van de mensen op de werkvloer en richten zich op het bevorderen van het gemeenschapsgevoel en de persoonlijke groei van hun werknemers. Een goed dienend leider is als persoon in balans.
• Situationeel leiderschap is leiderschap, waarbij een model gebruikt wordt. Het model van situationeel leiderschap stelt dat er vier basisstijlen van leiderschap zijn. Deze worden gekarakteriseerd door de mate van taakgerichtheid en persoonsgerichtheid van een leider. Bij situationeel leiderschap weet de leider op de persoonlijke ontwikkeling van zijn medewerkers in te spelen om ze verder te helpen ontwikkelen naar de volgende ontwikkelfase.

Ter inspiratie: Het personeelsbeleid van Netflix: innovatief en tegendraads

Netflix besloot een aantal items over een totaal andere boeg te gooien, zoals:

• Het aanmoedigen van medewerkers om ergens anders te gaan solliciteren. Dit voorkomt bijvoorbeeld ‘vastgeroeste patronen’ en ‘zelf overschatting’, en het bevordert bijvoorbeeld ‘commitment op basis van argumenten’.
• Ze werken ook ‘als een sportteam’: ze willen de beste spelers met uitmuntende prestaties.
• Ze zijn ook bekend om hun krachtige wervende Powerpoint, waaruit blijkt dat er veel vrijheid is en er vele kansen zijn. Maar er is geen ‘vrijheid=blijheid’, maar 'vrijheid=verantwoordelijkheid'.
• Ze schrapten alles wat er niet ‘echt’ toe doet en gaan alleen naar overleggen als het iets toevoegt of werken alleen als het zinvol is. “Skip vooral zaken als het argument is ‘zo gaat het gewoon’.”

Ter inspiratie: Leiderschapslessen uit Silicon Valley: ‘Organiseer je team rondom de meest impactvolle mensen’!

Een aantal belangrijke stellingen, zoals deze bij Silicon Valley worden gehanteerd:

1. Als je bezig bent een leuk probleem op te lossen, is het makkelijker talent te vinden.
2. Je moet proberen je team rondom de meest impactvolle mensen te organiseren.
3. Als manager moet je oppassen dat je niet te sturend optreedt, dus probeer de beslissingen zo veel mogelijk in de handen van de deskundigen te leggen.
4. Creëer een omgeving waarin je veilig risico’s kan nemen. Als iets een keer niet werkt is het niet erg, want zo leren mensen nieuwe dingen te proberen.
5. Probeer doelen te stellen die bijna onmogelijk zijn om te halen, de ‘gewaagde doelen’.
6. Deel informatie juist zo breed mogelijk, wat belangrijk is om nieuwe connecties te maken, ideeën te vinden en uit te werken.’
7. Stel aansprekende en ‘waarde toevoegende’ arbeidsvoorwaarden op.
8. Spoor zelf actief talenten op. Bijv. via conferenties. Besteed dit niet uit, maar doe het zelf.
9. Houdt een geschiedenis van potentiële kandidaten bij. Zo kunnen ‘ontwikkelbare’ talenten onderscheiden worden van ‘ogenschijnlijk veelbelovende’ kandidaten die stil staan.
10. Maak het tot een doelstelling om uiteenlopende typen mensen te werven. Diversiteit geeft kracht aan een team.
11. Maak niet alleen bij sollicitaties ‘breed samengestelde’ selectiecommissies, maar ook bij een eventuele promotie van een teamlid tot leidinggevende of andere promoties. De commissie bepaalt wat er gebeurt, en de leidinggevende gaat daar wel of niet mee akkoord.

En hierop aansluitend is de vraag: wat zou het bedrijfsleven in Nederland verder nog kunnen bijstellen?

In Nederlandse bedrijven is men soms te risicomijdend en behoudend ‘macht overheerst op kracht’.

1. Zo wordt falen als duur gezien en iets dat je moet vermijden.
2. De macht om beslissingen te nemen ligt vaak nog in de top.

Maar de hedendaagse praktijk is veranderd, nl. de internetrevolutie heeft ervoor gezorgd dat je met een klein team grote spelers aan kan pakken. Een groepje van twintig mensen kan extreem veel impact hebben. Kortom: het loont om macht te verplaatsen naar kleinere teams, waardoor het kracht wordt.

Hiernaast zijn er ook veel bedrijven in Nederland wel in beweging

Veranderen en aan de huidige eisen voldoen vraagt om een ander soort leiderschap. De koers is om niet sturend en controlerend te zijn, maar coachend en inspirerend: geef medewerkers vertrouwen, stimuleer ze om verantwoordelijkheid te nemen en ondersteun hen in hun persoonlijke ontwikkeling. De kunst is om de balans te vinden tussen verantwoordelijkheid en vertrouwen geven enerzijds en voldoende kaders rondom doelstellingen anderzijds.

• Bij gevestigde organisaties is dit een uitdaging, want patronen, mindset en gedrag zijn hardnekkig en lastig te veranderen, maar het is mogelijk!
• Ook voor medewerkers in gevestigde organisaties, die jarenlang ‘getraind’ zijn om binnen de lijntjes te kleuren, is ondersteuning nodig om ze te laten wennen aan het nemen van de eigen verantwoordelijkheid.
• En voor veel leidinggevenden is het ook spannend: gevoelsmatig raken ze de controle kwijt of ze zijn angstig te worden ‘ingehaald’ door medewerkers die betere ideeën hebben dan zij.

Maar boven alles en ‘het is belangrijk om de focus hier op te houden’ is mensgericht ondernemen leuk, spannend en uitdagend. Het biedt mogelijkheden om samen met een topteam - samengesteld uit de allerbeste talenten – te bouwen aan een waardevol bedrijf in een mooie veranderende samenleving.