Wat voor houding van het team verwacht de leiding van organisaties bij een crisis? In optima forma komt het bij een crisis hier op neer, nl. dat het team:
- Zich aanpast naar omstandigheden en zich medeverantwoordelijk voelt bij veranderingen;
- Meedenkt en meewerkt aan veranderingen, ook als het ’t eigen werkniveau overstijgt;
- Meewerkt aan scholing als dat ook verandering van werkomgeving kan betekenen;
- Meedenkt over nut en noodzaak van scholings- en re-integratietrajecten; etc.
Klik hier voor de argumenten van integraal organiseren
Bovenstaande is geen onbereikbare droom, maar het is wel iets waar zorgvuldig naar toe gewerkt moet worden. De Sociocratische Kringmethode (SKM) is hierbij zeer behulpzaam, maar dan wel mét betrokkenheid van de top van de organisatie.
Wat voor voorbeeld valt er te geven van ‘sociocratisch werken tijdens een crisis’?
De gedwongen reorganisatie als bezuiniging
Tijdens de vorige recessie moesten veel organisaties krimpen. Het is dan erg verleidelijk om over de hoofden van medewerkers heen te besluiten, dat ‘een team bijvoorbeeld gehalveerd moet worden’. De gevolgen bij medewerkers zijn dan:
- Weerstand, onbegrip, boosheid, stemmingmakerij, tegenwerking, ziekteverzuim etc.
- Dergelijk reorganisaties verliepen – ook als er een OR was - met klachten en/of problemen, waarbij niet zelden de afgesproken budgetten en realisatie termijnen werden overschreden.
Bij de Sociocratische Kringmethode (SKM) verloopt zo’n proces fundamenteel anders:
- Er is een groep mensen die gaat over de strategische besluiten (Topkring) en een groep die gaat over de operationele besluiten (Organisatiekring). Daarnaast zijn er nog diverse andere groepen, zoals afdelingskringen etc.
- De leidinggevende (CEO) – als initiator - geeft in de Organisatiekring aan dat er een forse bezuiniging moet komen en dat dit ten koste van personeel zal gaan. Ook de Topkring wordt hierover geïnformeerd.
- Het proces ziet er daarna als volgt uit:
- In de Organisatiekring (operationele kring) worden meerdere scenario’s gepresenteerd met de bijbehorende consequenties. In deze kring zijn mensen getraind om dit op een constructieve wijze te bespreken, hoe moeilijk het onderwerp ook mag zijn. Ook zijn mensen in deze kring ervaren in het afwegen voor voor- en nadelen, bespreken van bezwaren, wegen van alternatieven etc. Uiteindelijk komt er een besluit uit, waar ook nog eens ‘iedereen in de kring achter kan staan’.
- De leidinggevende (CEO) gaat met het Organisatiebesluit naar de Topkring en ook daar wordt het Organisatiebesluit ter goedkeuring voorgelegd. De argumenten en inhoudelijke afwegingen uit de Organisatiekring zijn daarbij behulpzaam om het besluit toe te lichten en te onderbouwen. Dit helpt de Topkring om te begrijpen wat er in de organisatie speelt en leeft. Ook zij maken een afweging. Zij zijn het hoogste orgaan en hun goedkeuring is noodzakelijk voor de verdere implementatie.
- Als de mening tussen Topkring en Organisatiekring verschilt, dan kan daar nog een overleg over worden georganiseerd, maar meestal gaat de Topkring akkoord. Ze hebben geleerd om de Organisatiekringleden en hun afwegingen te vertrouwen. De leidinggevende heeft daarnaast vooraf gewaarborgd, dat voldaan wordt aan de belangen van beide kringen.
- Het implementeren van een dergelijk moeilijk besluit is daarna vele male eenvoudiger, dan gewoonlijk het geval is. De betrokkenen uit de organisatiekring – die zelf ook achter het besluit staan (hoe pijnlijk ook) – zullen bewaken dat de implementatie verloopt, zoals dat in de organisatiekring is afgesproken.
Het team van een SKM organisatie staat eerder achter een dergelijk moeilijk besluit. In de Organisatiekring zitten immers hun collega’s, die gelijkwaardig konden meebeslissen en daarbij tal van belemmeringen al hebben besproken en soms ook hebben opgelost. De gevolgen zijn dan:
- Medewerking, begrip, vertrouwen, initiatief, hulpvaardigheid, steun etc.
- In het verleden werd een dergelijke reorganisatie bij een SKM organisatie zonder één klacht en/of probleem, binnen de afgesproken budgetten en termijnen, gerealiseerd.
De noodzakelijke innovatie ter verbetering van de marktpositie
Gewoonlijk komt de CEO/directie met voorstellen om beter in de spelen op de markt. Hierbij komt het nogal eens voor dat:
- het team niet begrijpt ‘waarom een voorstel een verbetering is?’
- het team belemmeringen of betere marktkansen ziet, maar waarbij deze ideeën de directie niet bereiken.
- het team het voorstel ogenschijnlijk aanvaardt, maar het verder niet uitvoert.
- het team het voorstel – zonder bezwaar - uitvoert, maar dat de klant niet tevreden is of zelfs vertrekt.
Bij het team van een SKM organisatie verlopen deze processen wezenlijk anders, met ook andere gevolgen:
- Het team wordt structureel gelijkwaardig betrokken. Dat betekent niet alleen ‘het recht tot invloed, maar ook een plicht tot medeverantwoordelijkheid’. Het falen van een keuze is dan niet het falen van de directie, maar ook het falen van een team. Hierdoor wordt het team meer proactief.
- Het team krijgt doorlopend alle ruimte om signalen, wensen en belevingen van klanten over te brengen. Hierdoor kan de organisatie significant beter op hun klanten inspelen. Bij een verkeerde keuze wordt dit tijdig gesignaleerd en kan tijdig worden bijgestuurd.
- De continue interactie tussen de diverse organisatielagen draagt bij aan continue innovatie van de dienstverlening. De open feedback-cultuur, die hierbij ontstaat, versterkt dit proces.
- Elk teamlid is intrinsiek gemotiveerd. Deze weet beter waar de organisatie voor staat, waar deze naar toe wil en hoe men daar wil komen. Dit komt bij klanten professioneler over. Klanten zullen ook eerder hun wensen met een dergelijk teamlid bespreken, want ze ervaren ‘meer professioneel gehoor’ en beleven dus ook ‘meer vertrouwen’. Deze medewerkers zijn de beste ambassadeurs en antennes van de organisatie.
Advies Passioniek:
Wil je weten of de SKM (Sociocratische Kringmethode) bij jullie organisatie past? En/of hoe je een crisis in je organisatie hiermee het hoofd kunt bieden of kunt innoveren? Passioniek heeft meer dan 10 jaar ervaring in het implementeren en het werken met SKM. Bel +31610357189 of mail info@passioniek.nl.
#SKM #sociocratie #integraal #zelforganisatie #innovatie
Klik hier voor de argumenten van integraal organiseren